Sebastian Schmidt ist ein geläuterter Überflieger – ein ehemaliger Topmanager, der früher für Weltkonzerne arbeitete, Millionenbudgets verwaltete und trotz Bilderbuchkarriere eines Tages „nur noch Leere“ in seinem Leben spürte.

Heute fährt der 51-Jährige mit dem E-Bike zur Arbeit, leitet als Hoteldirektor ein Team von 32 Angestellten und will vor allem eines: sich als Manager überflüssig machen. „Ich möchte die Mitarbeiter so führen, dass sie keinen Chef mehr brauchen", sagt Schmidt.

Zweimal im Monat bietet er Coaching-Sitzungen zum Thema „Führen und geführt werden“ an (Teilnahme: freiwillig), zweimal am Tag versammelt er seine Mitarbeiter um sich: „Ich will die Stimmung spüren.“ Zimmermädchen legen ihre Dienstpläne selbst fest, alle duzen sich, und Schmidt hat in jeder Abteilung Praktika gemacht, um die Aufgaben, die alle anderen verrichten, besser kennenzulernen.

Wie gut das Konzept funktioniert, lässt der Artikel leider offen: Einige Mitarbeiter äußern sich begeistert, andere lassen durchblicken, dass ihr Job für sie weiterhin vor allem Geldverdienen bedeutet – egal, was ihr Chef versuchen mag, daran etwas zu ändern. Und in den Kommentaren findet sich der berechtigte Einwand, dass es ohnehin etwas anderes ist, ein überschaubares Team weitgehend selbstbestimmt arbeiten zu lassen, als solche Konzepte erfolgreich in Großunternehmen umzusetzen.

Dennoch unterstreicht der Artikel eine wichtige Entwicklung im Arbeitsmarkt: Der Erfolg von Unternehmen hängt immer stärker davon ab, ob es Managern gelingt, Mitarbeiter für ihre Aufgaben zu begeistern. Arbeiten auf Anweisung mag in der Fabrik funktionieren; in der Wissensökonomie bringt es eher Nachteile.

Beim Tech Open Air in Berlin erzählte mir Rolf Schrömgens, Mitgründer des Düsseldorfer Hotelportals Trivago, seine Führungskräfte müssten Entwickler in einem internen Bieterwettbewerb für Projekte gewinnen. Begründung: Nur wenn die Programmierer mit Begeisterung dabei sind, bringen sie volle Leistung – freiwillig. (Video hier.)