Das Konzept der “Holocracy” (auch: Holacracy) wurde vor 15 Jahren von Brian Robertson entwickelt. In diesem umfangreichen und informationsdichten Interview beschreibt er, wie es dazu kam und was das Besondere an diesem Managementkonzept ist.

Für ihn ist Holacracy ein alternatives Betriebssystem in einer Organisation. Managementstrukturen und Hierarchien sind die uns bekannte Elemente eines Unternehmens. Sie stellen wichtige Funktionen dar - die Strukturierung und Verteilung von Aufgaben - und definieren Verantwortlichkeiten (allerdings, so meine persönliche Meinung, im tradierten Sinne einer industriellen arbeitsteiligen Logik). Anders als andere Self-Managementkonzepte ebnet das Modell von Robertson Hierarchien und Verantwortlichkeiten nicht ein, sondern ersetzt die Aufgaben von Managern durch Strukturen, die in einzelnen autonomen Arbeitsgruppen verankert sind: Arbeitsplatzbeschreibungen werden durch Rollen ersetzt, die erst durch die konkret anfallende Arbeit definiert werden. Verantwortung wird nicht von oben nach unten und schon gar nicht auf Dauer verliehen oder delegiert, sondern liegt im dezentralisierten Verantwortungsbereich der einzelnen Teams. Die uns bekannten Organigramme als “Verfassung” eines Unternehmens gehören damit der Vergangenheit an, da sich diese Organisationen wie ein “lebender Organismus” ständig weiterentwickeln.

Anders als flache Hierarchien, die oft einer bestimmten Unternehmenskultur oder einem Gründergeist entspringen, ist das Modell der Holacracy auf beliebige Unternehmen übertragbar und anwendbar. Es ist ein Prozess, der auch die Mitarbeiter fordert, da sie mehr Verantwortung übernehmen und unternehmerisch handeln. Am Anfang kann dies zu beträchtlichen Irritationen führen (s. auch die Debatten über Holakratie bei Zappos), doch langfristig führt es zu mehr Agilität und Schnelligkeit in den Prozessen eines Unternehmens. So kann es schneller und besser auf die Herausforderungen der Digitalisierung reagieren.