Wer sich im Feld Corporate Learning bewegt, kommt an einer Person nicht vorbei: Harald Schirmer, Manager Digital Transformation bei Continental. Er beschreibt im Interview wichtige Eckpfeiler im kulturellen Anpassungsprozess – weg von zentralen hierarchischen Entscheidungsstrukturen hin zu mehr Eigenverantwortung beim Lernen und Arbeiten in Netzwerken.

Den Startschuss hat dabei vor Jahren ein grundsätzliches „Go“ gegeben.

„Die Dinge werden nicht mehr automatisch zentral gemanagt. Wer etwas machen möchte, darf das erst einmal tun.“

Eigeninitiative wurde gefördert, unterstützt und belohnt. So wurden 2011 die ersten GUIDEs (interne Lernbegleiter) für das Projekt „Enterprise Social Network“ gesucht; heute bewerben sich die Mitarbeiter auf diese angesehene Rolle im Rollout von Office 365. 10% ihrer Arbeitszeit steht diesen „Influencern“ zur Verfügung, sich frei als Change Agents zu betätigen.

Den GUIDEs stehen (externe) Partner zur Seite, die sie bei der Entwicklung innovativer Lern- und Arbeitskonzepte unterstützen. Präsenzphasen wechseln sich mit online Lernangeboten ab. Die Methoden sind komplexer, es geht um Peer Coaching, Lernen am Arbeitsplatz und die innere Haltung des „Working Out Loud“.

Neben den GUIDEs gibt es noch andere neue Rollen und Angebote, z. B. den Knowledge Broker (Wissenshändler) und die 42er-Community, deren Storyline angelehnt ist an Douglas Adams’ „Per Anhalter durch die Galaxis“.

Lernen wurde stark individualisiert. Man versucht, allen Bedürfnissen gerecht zu werden und die Selbstmotivation zu unterstützen. Das bedeutet auch die Freiheit des Wählens beim Lernen. Continental stellt dafür 15 Optionen zur Verfügung. Zentral ist das nicht mehr zu steuern.

Transformation ist kein einfacher Prozess. Um die Früchte der Digitalisierung zu ernten – welche höhere Effizienz und Produktivität sind und damit mehr Zeit zum Lernen – gehen die Macher häufiger an ihre Grenzen. Was dann hilft, sind soziale Verantwortung, Wertschätzung, Handlungsfreiheit und Vertrauen.