Neue Arbeit, gute Arbeit, das sind die Schlagworte über die Zukunft der Erwerbstätigen. 

War es das Vorbild Google? Oder eine der Folgen der Digitalisierung, die so vielen Unternehmen Veränderung und ein neues Tempo aufzwang? Jedenfalls weht seit geraumer Zeit frischer Wind durch Konzerne, Mittelständler und Agenturen, allerorten werden Büro- in Wohnlandschaften verwandelt, Prozesse verändert, Agilität trainiert.

Stephan A. Jansen erforscht wie und warum einige Unternehmen ein hohes Alter erreichen und die meisten eben nicht. Was ja unter anderem etwas mit der Arbeitsatmosphäre und dem Führungsstil zu tun haben sollte. Belastbare Studien über die Lebenserwartung von Firmen der nördlichen Hemisphäre zeigen beispielsweise:

Diese lag im Mittel deutlich unter 20 Jahren. Weniger als 30 Unternehmen in den USA, Europa und Japan erreichten ein Alter von mehr als 100 Jahren. Die Gründe für diese hohe Sterblichkeit waren vielschichtig. De Geus nennt als Eigenschaften für das Überleben: 1. Umweltsensibilität, 2. Identitätssinn, verbunden mit der Bereitschaft zur Kooperation, 3. Experimente- und Fehler-Toleranz und 4. Konservative Finanzierung.

Jansen selbst sieht aus seinen eigenen Erfahrungen drei Gründe für Langlebigkeit bei Unternehmen:

(1) die Fähigkeit und Bereitschaft zur radikalen Veränderung des Geschäftes (2) die trainierte Impulskontrolle gegen Management-Moden und (3) eine Unabhängigkeit vom Kapitalmarkt und seiner Logik des stetig steigenden Unternehmenswertes.

Das ist alles naheliegend und nachvollziehbar, passt aber nicht wirklich zu den "mitunter religiös anmutenden Erlösungsrhetoriken", die oft mit der neuen Arbeit verbunden sind.

Interessant auch der Hinweis auf das Paradox, dass der Kapitalismus angeblich zu kurzfristiger Maximierung der Gewinnhöhe zwingt, obwohl die Konzentration auf Gewinnlänge (bei niedrigeren jährlichen Durchschnittsrenditen) viel höhere Gesamtrenditen verspricht.

Die Renditen der von de Geus untersuchten Unternehmen, die 75 Jahre oder älter sind, waren trotz beziehungsweise gerade wegen des Alters durchschnittlich ungefähr 15-mal so hoch wie die der durchschnittlichen börsennotierten US-amerikanischen Unternehmen.

Aber viele sterbliche Kapitalgeber bringen wohl diese Geduld leider nicht auf und suggerieren sich selbst, mit kurzfristiger Maximierung besser zu fahren? Und so sind beispielsweise gerade die "Überlebenskünstler" bei den deutschen Unternehmen "vor allem geizig, radikal veränderungsbereit und meist im familiären Besitz – immer häufiger auch stiftungsgetragen."

Natürlich spielen gerade die Arbeitsbedingungen eine wichtige Rolle in der sich dramatisch verändernden Unternehmenswelt und wohl auch in den öffentlichen Verwaltungen. Digitalisierung und andere technische Veränderungen (Automatisierung, Industrie 4.0), steigende Bildung treiben die Diskussion nach guter Arbeit voran. Auch der Arbeitsmarkt verändert sich vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt. Auch dadurch werden Managementpositionen unbeliebt. Bedenkenswert also:

Gelingende Führung ist unwahrscheinlich und wird vor dem Hintergrund der genannten Entwicklungen immer unwahrscheinlicher: Es will keiner führen, weil keiner mehr so geführt werden will, wie man das an Business Schools lernt. Wir sollen das Narzisstische und Egoistisch-Brachiale der CEO-Popstars der Neunziger und der Unternehmer-Helden der Nullerjahre aufgeben – es soll nun agil, transformativ und begeisternd sein, auf Augenhöhe in holokratischen Kreisen, ... Der Erfolg ist nicht belegt. Die längere Lebensdauer von Unternehmen war bislang vor allem Folge kompromissloser und sehr einsamer Hierarchie-Entscheidungen für radikale Kursänderungen. Disruption ist keine Team-Sportart.

Niemand will zurück zu steilen Hierarchien und einsam entscheidenden Chefs. Aber ganz ohne und rein kollektiv nach Lust und Freude wird es wohl nicht gehen.